Sözlerdeki incelik güven yaratır. Düşüncedeki incelik derinlik yaratır. Duygulardaki incelikse sevgi yaratır. Bunlara sahip olan insan ise her zaman kendini aratır.
-Lao Tzu
Birkaç yıl önce dahil olduğum ve birçok ülkeyi kapsayan keyifli bir projede uluslararası bir organizasyonun Hindistan’daki CFO’suna koçluk yapma şansına sahip olmuştum. Ana tema olarak çalıştığımız konu; ekibiyle olan ilişkisini (iletişim değil, bunun altını özellikle çizmek isterim) nasıl iyileştireceği ve takım olarak organizasyondaki etkilerini nasıl arttıracakları çerçevesinde netleşmişti. Ancak yaptığımız görüşmelerde konu ne zaman liderin kendi iç dünyasına gelse bunun farkında olmadan tekrar takım üyelerinin bireysel ve ortak tutum ve davranışlarına doğru yönlendirdiğini fark etmiştim.
Değerli hocalarımdan Ken Wilber ile 2006 yılında Colorado, Denver’da kesişen yolum hayat yolculuğumda yaşadığım deneyimlere ve koçluk mesleğine bakışımı derinden etkiledi. Bir matematik mühendisi olarak sistemsel ve bütünü hesaba katan yaklaşımları gerek bireyler gerekse takımlar, organizasyonlar, kültürler bazında görebilmeyi (ve tabii ki görebildiğim kadarıyla) çok değerli buluyorum.
Bu noktadan hareketle 2018’in sonundan itibaren yurtdışında, 2020’nin son çeyreğinden itibaren de ülkemizde verdiğimiz ICF ACTP onaylı I.C. Integral Coaching™ ve üst düzey yöneticilere yönelik I.L. Integral Leadership™ programlarımızın temel noktası olan All Quadrants-Tüm Kadranlar yaklaşımını burada sizlerle paylaşmak istiyorum. Temel alacağımız bu yaklaşımla sizin liderliğinize, takım olarak liderliğinize ve en nihayetinde de organizasyon olarak liderliğinize ve tüm bu seviyelerde oluşturacağınız motivasyona katkı verebilmeyi umuyorum.
Dünyayı olduğu gibi değil, olduğumuz gibi görürüz.
-Anais Nin
Durumlara, olaylara, kişilere verdiğimiz tepkiler veya yanıtlar genellikle farkında olmadan 4 ana alandan gelir. Söylemlerimize dikkat edersek bunun çoğu zaman aynı alandan geldiğini bu dört perspektiften birini ağırlıklı olarak kullandığımızı fark ederiz.
Ağırlık verdiğimiz alan farkında olmadan bizim görüşümüzü, düşüncelerimizi, perspektiflerimizi ve eylemlerimizi sınırlandırır. Bir lider olarak ya da liderlik takımı olarak bu alanların hangisinde yoğun olarak var olduğumuzu fark edersek o zamana kadar bizim için şeffaf olan algımız kırılır ve bu sayede diğer perspektiflerden de bakabilme, düşünebilme ve eyleme geçebilme şansına sahip oluruz.
Bu alanları görselleştirdiğimizde (Şekil-1) konu hepimiz için daha kolay anlaşılır bir hal alır:
Bütünsel perspektifin temel mesajı şudur: karşılaştığımız her durumda –iş veya özel hayat– bu dört kadran her an ve her koşulda mevcuttur. Her biri de önemli ve değerlidir. Bununla birlikte gerek kendimize gerekse diğerlerine liderlik edilmesi söz konusu olduğunda öncelikle keşfetmeye ve derinleşmeye ihtiyaç duyduğumuz alan kadranın Üst Sol (USL) köşesidir.
Kadranın üst sol (USL) köşesinde “Ben” bölümünde kendini gören ve tanıyan lider ekibine yöneldiğinde ve artık onları daha kolay gözlemleyip anladığını gördüğünde, ekibe verdiği değerin arttığını fark edecektir. Çünkü ilk basamak olan kendini tanıma, kendiyle barışma noktasında en zor ve önemli olan adımı başarıyla tamamlayıp ekibe özgüvenle ve kucaklayıcı bir biçimde yaklaşacaktır.
Bir kişinin kullandığı dil ve tutumları, kişinin hayatında ağırlık verdiği kadrana ilişkin ipuçları verir. Dil, bir insanın benliği, başkalarını ve dünyayı görme ve ilişki kurma biçiminin özgün yansımasıdır. Bu noktaya önem veren liderler hem kendi kullandıkları dilin odağını, bakış açısını ve vurgusunu fark ederken hem de ekip üyelerini ve paydaşları bu alanlarda dinleyerek kadran yönelimlerini kolaylıkla algılayabilirler.
Farkı belirginleştirmek ve biraz daha açıklamak için bir senaryodan yola çıkalım; bu senaryoda, dört kişilik bir gruptan bir proje üzerinde birlikte çalışmaları istenmişti ve bu onların ilk ekip toplantısıydı. Her biri, ekibin bir üyesi olmak ve ortak projeleri üzerinde çalışmak konusunda birkaç kelime söyleyerek başladılar ve işte açılış yorumları:
Üst Soldan (USL) gelen kişi “Gerçekten özgürce bir şey yaratma fırsatı olduğu için ve bu projede çalıştığım için çok heyecanlıyım. Bu projede benim için en önemli nokta, fikirlerimi, düşüncelerimi rahatça ortaya koyabileceğim bir alanın bana sağlanmasıdır.”
Üst Sağdan (USG) gelen kişi “Performansımı ortaya koyacağım bu kadar zorlu bir projenin parçası olduğum için çok enerjik hissediyorum. Yapacak o kadar iş var ama o kadar da az zaman var! Hemen işe girişelim ve ne yapılması gerektiğini öğrenelim ve ardından da işe başlayalım. Ben eylem adımlarını ve yapılacaklar listemizi oluşturmaya hazırım.”
Alt Soldan (ASL) gelen kişi “Hepimiz çok farklı geçmişlerden ve yeteneklerden geliyoruz bu nedenle dördümüzün neden bu proje için seçildiğini anlayabiliyorum. Önümüzdeki süreçte aynı sayfada olduğumuzu, ortak bir amaç için yola çıktığımızı kavramak bizim için hayati olacak.”
Alt Sağdan (ASG) gelen kişi “Bu projeyi tamamlamak için gereken zaman aralığı az olsa da üreteceğimiz sonuç temel iş altyapımızı daha iyi bir şekilde etkileyebilir. Ana başlangıç noktamızın bizi hedefimize götürecek yapıyı kurmak ve hepimizin uyacağı kuralları netleştirmekle şekillenecektir.”
Bunlar bir toplantıda dört kişinin tipik açılış yorumları olabilir. Her biri, ifade eden üyenin ağırlıklı kullandığı kadranı yansıtan, odakları farklı ancak gerçeklik barındıran ifadedir. Tam bu noktada, her kişinin bakış açısını etkileyen kadranı, kişinin sahip olduğu, çevresini ve kendini gördüğü lens veya filtre olarak tanımlamak sanırım yerinde bir yorum olur.
Bu yaklaşımı kadranlarda detaylandırırsak (Şekil- 2) liderlerin, takımların, organizasyonların söylemlerinden ve tutumlarından baktıkları perspektifi anlayabilir ve açıkta kalan bölümleri dahil ederek bütünü oluşturabiliriz.
Paylaştığımız örnek, farklı kadran yönelimlerine sahip dört kişinin bir toplantıda ne söyleyebileceğini yansıtırken, bir kişinin yöneldiği kadran, her an dinlendikleri ve gördükleri manzarayı da inşa eder. Oluşan bu manzara, kişinin kendisiyle, başkalarıyla ve diğer her şeyle doğrudan ilişkilidir. Bütünü gören bir liderin her toplantıda ve adımda bu fikirleri, bakış açılarını ve yöntemleri analiz edebildiğini düşünün. Ne kadar harika olurdu değil mi?
Takım içi ilişki demişken 21. yüzyılda hızın, dakikliğin, şehir hayatının ve stresin bu kadar yükseldiği dönemde verim kavramının altını doldurmanın ve motive şekilde katma değer üretmenin gün geçtikçe daha da zor hale geldiğini hepimiz deneyimliyoruz.
Özellikle kriz zamanlarından geçtiğimiz, herkesin kendi içine yöneldiği bu günlerde takımı motive etmek adına lideri daha karmaşık ama bir o kadar da değerli günler bekliyor. Takımınızdaki iş arkadaşlarınızın ve paydaşlarınızın zor zamanlarında yanlarında olmanız, onları sadece bir iş robotu olarak görmek yerine bütünde onun da sizin de birer insan olduğunuzu hatırlamanız, bunu davranışlarınız aracılığıyla karşı taraflara iletmenizin çok kıymetli olduğuna inanıyorum.
Kibarlığı ve ince düşünceli davranışlar sergilemeyi hayatınızın bir parçası olarak kullanabilmenin, liderin en önemli kaynaklarından olduğunu bir kere daha hatırlamamız değerli.
Karantina ve evden çalışma sürecinde birçok kişi tek başına bu süreci deneyimlemeye başladı ve haddinden fazla yoruldu. Bunun bir sebebinin de ekiple ilişkilerini artırmanın yolu olarak sabahın erken saatlerinden akşam güneş battıktan sonraya kadar Zoom, Teams ve benzeri uygulamalar aracılığıyla yaptıkları toplantıları bitiremeyen yöneticiler olduğu çok açık. Takım üyelerinin bireyselliklerine zaman ve sınır tanımadan bu kadar dahil olmak onları motive etmekle eş değer mi sizce? Ekibinizle ve paydaşlarınızla iletişimde olmanın, uzakta olsak da kalplerini ısıtmanın çok kolay olduğunu söylesem? Projenin son teslim tarihi gelmeden yetiştiren Yusuf Bey’i kutlamak veya bu hafta çok zor bir zaman dilimi geçirdiğini bildiğiniz Ceren Hanım’a sarılmak için uzakta olabiliriz ancak evine yolladığınız bir teşekkür çiçeği veya bir kutu “Biz sana değer veriyoruz ve bu günleri atlatacaksın :)” çikolatası aslında işe gelme motivasyonunu arttıran ve ekip içi bağı güçlendirilmesine yardımcı olan davranışlardır. Eminim ki bunları zaten biliyorsunuz ve çok kereler yaptınız ancak burada altını çizmek istediğim süreklilik ve olumlu olan davranışınızı alışkanlığa dönüştürecek size özel yolu bulabilmeniz.
Şimdi arkanıza yaslanın ve zihninizde şunu canlandırın: hem yurtiçinde hem yurtdışında üretim ve satış yapan yüz milyonlarca dolar cirolu bir şirketin genel müdürüsünüz ve 2020 hedeflerinize giderken ilk çeyrekte tüm dünya ile pandemiye yakalandınız. İlk yaptığınız eylem saat farklarını gözetmeksizin tüm organizasyondaki takım arkadaşlarınızın sağlığını ve güvenliğini sağlayacak önlemleri size bağlı yönetim takımınızla el yordamıyla da (eğer 100 yaşında değilseniz bu ilk salgın deneyiminiz) olsa almak oldu. Bu sayede ilk dalgayı minimum hasarla savuşturdunuz ancak Yönetim Kurulu Başkanınız sizi yönetim ekibinizin ve diğer kurul üyeleriniz önünde kuralları ve politikaları uygulamamakla eleştirdi ve bundan sonra kendisinin haberi olmadan hareket etmemenizi güzelce ifade etti.
Şimdi derin bir nefes alın ve tekrar arkanıza yaslanıp zihninizde şunu canlandırın; finanstan sorumlu genel müdür yardımcısısınız, pandemi sürecinde hem kendi işinizi çok başarılı yönettiniz hem de takım arkadaşlarınıza destek verdiniz. Şirketinizin ve sizin başarınız “Head Hunter” olarak adlandırılan profesyonellerin de dikkatini çekti ve art arda teklifler geldi. Son gelen teklif sizin rüya işiniz ve pozisyonunuz. Bu sebeple de mevcut işinizden ayrılmaya karar verdiniz. Hala pandeminin devam ettiği bir dönemde şirketteki en hayati pozisyonlardan birini bırakırken son hafta ortası akşam 19:30’a genel müdür tüm icra kuruluna toplantı koydu, siz pek istemeseniz de Zoom’u açtınız ve daha 10 dakika geçmişti ki siz dahil tüm katılımcıların daire zilleri çaldı ve kapıyı açtığınızda size özel menü ve içecekle karşılaştınız. Genel müdürünüzün size düzenlediği sanal veda yemeğinde olduğunuzu o an anladınız.
Bu noktada iki ana soru: Hangi liderle çalışmak istersiniz? Hangi Lider olmak istersiniz?
